Очень полезный, хотя и очень непростой опыт. Нужно ли менять при этом неформальные отношения? Какие ещё ошибки эта ситуация провоцирует, а каких позволяет избежать? Об этом ниже. Перейдём к моим конкретным ошибкам. Это, наверное, самая типичная ошибка начинающих менеджеров, ставших руководителями из экспертов. Почему-то их поначалу очень удивляет, что постановить задачу иногда сложнее, чем самому её решить. Но коммуникации — это действительно сложная задача. В интеллектуальном труде часто сделать самому проще, чем объяснить другому, чего вы хотите. Особенно когда приближается дедлайн. И в следующем проекте или квартале оказываются в той же ситуации.
И их авторитет, держащийся на экспертизе, возрастёт. Но это ловушка. Выход — делать над собой волевое усилие и сознательно не позволять руководителю брать на себя задачи исполнителей. Как бы соблазнительно это ни выглядело и какими бы благими намерениями ни прикрывалось: Ключевая компетенция руководителя — достигать результата не самому, а со своей командой. Руководитель, который не может этого сделать, — не очень хороший руководитель. Случай из жизни: У меня как у руководителя постоянно не было времени заниматься этим компонентом на этапе тестирования.
Он стал постоянно вызывать задержки в проекте — пока я не передал его другому программисту. Это другая крайность, обратная предыдущей.
17 типичных ошибок начинающих руководителей — Офтоп на www.sibteplokomplekt.ru
К ней склонны менеджеры извне. Такому подходу здорово способствует MBA. Это так же плохо, как и предыдущая ошибка. Хороший руководитель продавцов сам обязательно участвует в сделках. Руководитель евангелистов должен сам хорошо выступать. Руководитель программистов должен разбираться в коде. Поэтому истина, как всегда, посередине.
Хорошему руководителю нужно знать, как работает бизнес, в деталях.
- Новый директор: налаживаем отношения.
- стих мы познакомились в октябре.
- Новый директор: налаживаем отношения.
- золотые правила знакомства с девушками читать.
- 4 шага начинающего руководителя.
- свинг знакомства в туапсе.
Но не пытаться сделать всю работу за своих сотрудников: Слова weighted pipeline, forecast и upside меня пугали, и я спрятал голову в песок, стараясь не вмешиваться в процесс. Поплатился за это, когда оказалось, что без внешнего контроля ситуация зашла в пике. Ситуация похожа на первую, но здесь я хочу сделать акцент на другом. Руководитель вроде бы отдаёт задачу исполнителю, но при этом хочет видеть чуть ли не почасовой план и контролировать его выполнение с завидной частотой.
Естественно, в этой ситуации сотрудник не чувствует себя ответственным за результат. Руководитель делегировал ему исполнение, но не ответственность. Мало того, что микроменеджмент здорово снижает эффективность труда исполнителя и руководителя, — он ещё и полностью лишает мотивации. Я начал висеть у него над душой и велел давать мне чуть ли не ежечасный отчёт о прогрессе. Стоит ли говорить, что, когда этого программиста постоянно начали вырывать из контекста, производительность его труда снизилась до нуля? Обратная ситуация: И даже не интересуется ходом проекта или выполнением задачи.
Исполнитель в этом случае не чувствует, что задача важна для руководителя, не имеет возможности спросить совета, не получает обратную связь — и допускает ошибки или по крайней мере не достигает максимального результата. О важности обратной связи я уже писал. Крайности не работают ни в ту, ни в другую сторону. Искать правильный баланс, индивидуальный для каждого сотрудника — искусство.
Именно в этом и состоит мастерство руководителя. Я полностью доверил подготовку ответственному, но не очень опытному в этом деле сотруднику. А сам занялся другими делами и даже не обращал внимания на проблемы, о которых сотрудник пытался мне рассказать. В итоге за день до конференции оказалось, что доклад никуда не годится, и пришлось в последнюю ночь полностью всё переделывать. Мы хотим нравиться другим. Лучший способ понравиться — похвалить. Очень часто начинающие менеджеры, боясь быть непринятыми, стараются всем угодить, всех похвалить. Концентрируются на позитиве и умалчивают о недостатках, считая, что разговоры о проблемах могут ухудшить боевой дух команды.
Это очень опасная ошибка, так как она мешает людям развиваться. К хорошим новостям от такого менеджера пропадает доверие: Долго мучился.
Думал, они меня потом ненавидеть будут как и получилось, шутка , и только хвалил, чем довёл ситуацию до совсем критичной. С некоторыми — до неисправимой. И тогда менеджеры начинают ругать. Что бы ни происходило — они всегда недовольны.
Отношения в коллективе
Сделали проект хорошо? Но ведь могли ещё лучше. Достигли цели? Так это цель была занижена. Как найти правильный баланс между этой ошибкой и предыдущей? Однажды я услышал такое определение: То есть критики может и должно быть много. Но ровно столько, сколько нужно, чтобы становиться лучше. Забыл при этом хвалить за то, что делалось хорошо. Вместо того, чтобы обсуждать и исправлять проблемы. Часто начинающие менеджеры, особенно в ситуации, когда менеджером стал сотрудник из той же команды, стараются сохранить неформальные отношения с подчинёнными.
На мой взгляд, это очень правильно. Человек — это прежде всего человек, а потом уже начальник. Важно при этом не перейти грань и сохранить уважительное отношение друг к другу. Бывает и обратная ситуация, когда начинающий руководитель пытается построить свой авторитет на сознательном построении дистанции: Здесь комментировать нечего, это просто смешно. Хотя подозреваю, что в некоторых областях, например в армии, без этого никуда.
Любой проект и любая задача — это прежде всего возможность научиться чему-то новому, а не только достичь результата. Хороший менеджер при планировании проекта и при разборе полётов всегда смотрит, какие новые знания и навыки может получить или получила команда. И тогда даже самый провальный проект становится полезным. Рассказывают историю о каком-то топ-менеджере Генри Форда, который провалил большой проект и потратил зря кучу денег фирмы. Когда тот принёс Форду заявление об увольнении, тот воскликнул: В итоге потерял нескольких очень ценных сотрудников.
Этот пункт связан с предыдущим. Часто менеджеры пытаются удержать своих хороших сотрудников от ухода. Это большая ошибка, которую я сам совершал несколько раз. Нужно поступать ровно наоборот — всячески помогать людям реализовать себя за пределами вашей команды. Тогда от вас никто не захочет уходить. А даже если и уйдёт, на смену ему будет очередь кандидатов: Лучше Ремарка не скажешь: До сих пор жалею, что он ушёл, и считаю его уход ошибкой для нас обоих.
Но с тех пор я хорошо понял: Опасная ошибка. Далеко не всегда те, кто с вами соглашается, будут рядом в трудную минуту. А те, кто с вами спорит, даёт не всегда приятную обратную связь и уберегает от ошибки, часто оказываются самыми преданными соратниками. Далеко не всегда нелояльность означает отсутствие преданности. Это большая ошибка. Калибр руководителя определяется калибром людей, которые на него работают.
К счастью, успевал спохватиться вовремя. Я сам иногда поддавался на соблазн нанять лучшего из тех, кто есть.
Ведь лучше хоть кто-то, чем никого? Нет, это не так. Плохой сотрудник отличается от хорошего не тем, что он приносит меньше пользы. Его польза отрицательна, он приносит вред. Именно поэтому не стоит бояться увольнять плохих сотрудников. Жалея их, вы наказываете хороших. Это, конечно, не означает, что увольнять нужно безболезненно и без сомнений. Во всех случаях, когда я шел на компромисс при найме, потом об этом жалел. Когда становишься руководителем, приходится сталкиваться с лестью — это медицинский факт.
Часто лесть трудно распознать. Поэтому руководителям важно создавать в команде атмосферу доверия, когда сотрудники не будут бояться доносить не всегда приятную обратную связь. Ну и, конечно, очень важно научиться смотреть на себя со стороны. А ещё опасно поддаться ощущению самоуверенности , которое неизбежно возникает в первые месяцы и годы работы руководителем. Впрочем, в последующие годы оно возникает ещё чаще, особенно если карьера была успешной.
А зря. Я уже писал о карго-культе. Это такой знаменитый феномен, распространившийся среди диких племён Океании после Второй мировой войны. Когда с островов исчезли американские и японские аэродромы и военные базы, аборигены лишились вкусных консервов и прочих благ цивилизации. Так и сейчас многие воспроизводят действия опытных руководителей, выполняя всякие менеджерские ритуалы и не отдавая себе отчёт, что имитация полезной деятельности далеко не всегда результативна.
Им кажется: Чтобы лучше работали — их нужно хвалить. Чтобы не было неприятностей — нужно избегать критики и делать вид, что всё хорошо. Чтобы возникла стратегия, достаточно провести стратегическое планирование. Опасность такого подхода в том, что имитация правильных действий не только не помогает достигать результата, а очень сильно мешает, создавая иллюзию правильных действий.
Сейчас уже научился, а когда-то встреч организовывал столько, что работать не мог не только я сам, но и никто вокруг. Когда команда не работает так, как хочется, возникает соблазн заставить её работать. Не скрывать раздражение, чтобы показать серьёзность положения. Повысить голос. Это очень опасный соблазн. Из-под палки человек не может работать хорошо разве что речь идёт о грубом физическом труде — но и там сомневаюсь.
Человек работает, только если хочет работать. А вот потерять авторитет руководителя, продемонстрировав слабость, можно мгновенно и навсегда. Даже не закричал, а просто произнёс фразу чуть громче, чем обычно. Прошло уже лет семь, а стыдно мне до сих пор. Когда вашего сотрудника хвалят при вас, всегда хочется вскочить и сказать: Мы любим, когда нас хвалят, и подсознательно ревнуем, когда хвалят не нас. Это невозможно побороть — это нужно просто понять и принять, искренне и глубоко, что любая похвала в адрес ваших сотрудников — это похвала в ваш адрес.
Только когда появились дети, я смог объяснить себе, что завидовать своим сотрудникам — всё равно, что завидовать своим детям. Надеюсь, мои сотрудники не обидятся на меня за такое сравнение. Стесняться их. Не желать их обсуждать. На самом деле, в ошибках нет ничего плохого. Это лучший индикатор того, что вы развиваетесь. Можно ли научиться ездить на велосипеде, ни разу не упав? Вторая редакция состояла из трех девушек, которые на мое появление никак не отреагировали и продолжили в матерных выражениях обсуждать подробности личной жизни друг друга.
Надо сказать, что я оба раза надевала дежурную улыбку и совершенно одинаковыми методами пыталась понравиться: Какой я из этого сделала вывод: В самом деле, если вы хотите сходу угадать, как приглянуться коллегам, можно спросить об этом рекрутера, с которым у вас в любом случае будет предварительный разговор. Поинтересуйтесь, какие отношения приняты в коллективе, каков возраст сотрудников, есть ли дресс-код — все это поможет вам изначально настроиться на нужную волну.
Вы же знакомы с элементарными нормами вежливости? Или пока человек сам не попросит стать проще.
17 типичных ошибок начинающих руководителей
Только не переусердствуйте в своей вежливости, а то можно и ханжой прослыть. Расставьте приоритеты Но начинать знакомство с коллективом нужно все-таки заранее. В случае Ирины не помешало бы познакомиться с работой издания еще на этапе подготовки к собеседованию. Ответ может оказаться не столь очевидным, как это кажется на первый взгляд, - говорит тренер по бизнес-психологии Маргарита Великанова. Так что продумайте свою стратегию заранее. Не стоит сразу же принимать участие в офисных сплетнях куда же без них! Даже мнение по рабочим вопросам стоит пока придержать: Объясняется это просто: Так что не торопитесь.
Изучайте На первых порах вам предстоит понять, какая система ценностей принята в новом коллективе. Это еще одна причина не торопиться с высказываниями и выводами. Не стоит нахваливать начальника — есть риск заслужить репутацию подхалима. Не лезьте в общую беседу со своими историями — может оказаться, что у сотрудников другое чувство юмора, и вас опять-таки поймут неправильно.
Впоследствии вы свое наверстаете. А пока — просто присмотритесь, - резюмирует Маргарита. Но и совсем в крайности впадать тоже не стоит.